Jak to vlastně začalo - část druhá

Díky povídaní Filipa Hajdíka máme možnost přenést se v čase o kus zpátky a podívat se do začátků naší firmy. Filip nám prozradil, kde vznikla myšlenka založit si takový podnik, jak se mu spolupracovalo s tátou a kdy přišly první zakázky. LAKOVNA HAJDÍK měla tehdy slušně našlápnuto, pak ale přišla ta slavná krize…

Kšefty, které se nám podařilo nashromažďovat do doby, než přišla krize, byly najednou nejisté nebo pozastavené. Celý automobilový průmysl šel dolů, takže jsme začali přemýšlet nad tím, co udělat pro naše přežití. Vzešel z toho nápad se založením divize nábytku, a tak jsme začali lakovat nábytek ve vysokém lesku. Ze začátku jsme s tím trochu bojovali, ale zákazníci byli velmi trpěliví a výsledek stál za to. Pomohlo nám to překlenout krizové období a pokračovat tam, kde jsme před krizí přestali.

Jak vlastně vypadal vývoj obchodního oddělení od samotného začátku až k projektům typu Brembo?     
Obchodní oddělení v jeho začátcích vypadalo tak, že jsem dělal ředitele, obchoďáka, markeťáka, finančního ředitele a vše, co bylo třeba, sám. Měli jsme to s taťkou hezky rozdělené, on zase zastával pozici skladníka, lakýrníka a výrobního ředitele. Takže jsem navolával, jezdil na schůzky a jednal, až se nám podařilo ukořistit více menších projektů. Když začalo přibývat projektů, začala samozřejmě přibývat i práce, a tak jsme obchodní tým rozšířili. Měli jsme tedy jak reference, tak tým zkušených obchodníků v čele s obchodním ředitelem.
Konkrétně firma Brembo nás ale oslovila sama a na nás pak bylo si tuto zakázku vybojovat.

V roce 2016, což bylo 8 let od založení, dosáhla naše firma obratu 241 milionů. Jak se to podařilo? A je tento růst pořád konstantní?

Když jsem před těmi více než deseti lety připravoval pětiletý finanční plán, který banka požadovala, nakreslil jsem tam rostoucí křivku tak, jak jsem ji vypočítal. Naplánované to tedy bylo už tehdy a od té doby plánujeme i každý nový rok rostoucím trendem a řešíme, co všechno máme investičně a provozně udělat pro to, abychom rostli. Růst tedy samozřejmě chceme, a pokud to bude možné, tak i budeme. Nicméně pořád stojíme nohama pevně na zemi, takže pokud by hrozil růst špatným směrem, rozhodneme se spíše pro stabilizaci. No a mezi těmito dvěma možnostmi se snažíme balancovat.

Kde bereš energii a motivaci k tomu všemu?
No, můžu říct, že jsem pořád jako na vlnách. Někdy mám období, kdy mám z práce a hlavně ze spolupráce s lidmi radost a kolem sebe mám nadšený a motivovaný kolektiv, což samozřejmě „nakopne“ i mě samotného. Jindy se ale stane opak a všechno nám začne padat na hlavu, a to ovlivňuje náladu ve firmě celkově. V takových situacích se ale většinou všichni dobří hráči spojí, taháme za jeden provaz a snažíme se problém co nejdřív vyřešit, abychom zase byli ten stejný namotivovaný tým.
Přirovnal bych to k závodu B7 – Beskydská sedmička (jeden z nejpopulárnějších extrémních závodů v ČR, pozn. autorky) – je to daleko, překonáte spoustu krizí, bolí to a ne každý zvládne tempo, ale pozitiva a radost z výkonu pořád převažují. To, že to pak něco společně dotáhneme ke zdárnému konci, je skvělý pocit, který mi dodá energii a snad i nám všem.  
Druhá věc je ta, že jsem se s jistým podnikatelským a budovatelským zájmem už narodil. Když se nad tím zamyslím, tak musím říct, že bych asi nezvládl nic nevymýšlet a nepodnikat. Dovedu si představit, že bych se nějakou dobu jen tak válel na pláži a popíjel pivo, ale stejně bych za chvíli začal přemýšlet nad tím, jestli by na té pláži nešel postavit třeba hotel.
Když si po nocích telefonujete s výrobním ředitelem nebo třeba s obchodníky a vymýšlíte, co nového by se ve firmě dalo udělat, tak si v tu chvíli uvědomíte, že svou práci opravdu milujete. Musíte ale myslet na tu míru udržitelnosti a na to, že se nic nemá přehánět.

Když už jsme u těch plánů a zlepšování, tak nám prozraď - jak si představuješ budoucnost firmy?
No to je jednoduché, podívejte se na náš vlak a máte mou jasnou představu, kam směřuju...

A to je vše, přátelé. :-)